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2009年8月，卓朴战略营销咨询接到邀请并到石家庄鹿泉珠江啤酒厂与之进行了初步的沟通，当月中旬接到正式的提案通知后，卓朴团队马上利用仅有的短暂时间（约3周），对石家庄、邢台、邯郸3市及周边6县进行市场走访和经销商拜访，同时在走访期间与河北珠啤公司的营销骨干进行了深入的沟通与探讨，掌握了许多有价值的市场一线信息。结合卓朴团队长期对啤酒行业资讯的研究，以及服务啤酒饮料行业多年而积累的丰富营销经验，卓朴团队于9月下旬，赴广州珠啤总部，向包括珠啤董事长方贵权先生在内的由9位珠啤集团高层管理人员组成的“决策委员会”，提报了河北珠啤的品牌营销战略规划方案。提案会后，“决策委员会”对卓朴团队提供的策略方案，进行了闭门讨论评估，并以不记名的方式投票表决。最终，卓朴团队的方案以9票赞同的结果高票通过，由此开启了与珠江啤酒长达42个月的合作历程。

河北珠江啤酒简况和需求：

1999年珠江啤酒河北公司落户于石家庄市郊鹿泉，2008年投入近3亿元新建造了一座年产能力达20万吨、占地面积220亩的现代化啤酒酿造工厂，拥有当前国际先进技术的全新生产设备（3.6万瓶/小时的啤酒生产线），2011年追加1亿元投入建立了纯生啤酒及易拉罐生产线各一条，目前可生产多个品种的啤酒产品。

河北珠啤的品牌传播资源由总部统一管理，没有独立品牌传播预算，仅有与销量目标挂钩的“促销推广费用”，无法展开有针对性的品牌传播运动，品牌影响力塑造仅能依赖于总部少量的空中辐射。

营销团队是从总部抽调了7位销售精英，作为河北珠啤的营销骨干，分管几乎长江以北的地理意义上的中国北方地区。

由于市场竞争基础薄弱，投产以来销售局面始终没有突破，年销量一直在3万吨以下，属于亏损状态。

总部针对河北珠啤实际需要，对卓朴团队提出了的4大核心需求：

1、 短期内（2010年）实现河北省内的销量突破，改变“铺货不动销”、“无奖不动销”的被动局面；

2、 制定河北珠啤实效的营销战略和实施路径，3年内必须扭转河北珠啤整体销售局面，建立3-5个“万吨”基地市场；

3、为河北珠啤打造一支具有更高战斗力的营销队伍；

4、提高珠江啤酒在北方重点市场的品牌影响力。

信任即是压力。卓朴团队抖擞精神，准备迎接挑战。

洞察现状发现问题：

通过市场调研，卓朴团队的主要发现是：

现象一：找不到合适的经销商，或者现有的经销商对市场投入的积极性不高，配合度不够

现象二：终端对珠啤兴趣不高，珠啤铺货难度大，铺了货动销慢

现象三：从经销商，到终端老板、消费者，普遍都表示出对珠啤惋惜、失望，甚至不满

现象四：不促不销，必须持续不断地输血，但是资源有限，感觉看不到前景

● 河北珠啤“一无市场，二无团队，三无品牌”， 企业竞争力基础薄弱

销售力弱：经销商少且弱，营销意识差，企业更无“终端服务”意识，终端表现极不稳定；销售团队弱，人数不足，技能不强，长期依靠经销商模式，销售局面相当粗放。

品牌力弱：部分市场有知名度，但是没有忠诚度，由于珠啤品牌在北方市场的传播不足和市场份额始终不大，使珠啤品牌的市场号召力出现衰弱的迹象。

产品力弱：产品差异化不明显，对某些竞争品牌强势的市场起不到“以产品力抗击品牌力”的作用；虽然珠啤产品形象总体而言是“不差的”，但不是有很强竞争力的。

● 大市场竞争环境很不乐观

大集团加速整合，区域品牌且战且谈；行业增速放缓，增长空间将主要来自于不发达地区；行业整合加快，行业巨头垄断优势逐步形成；

整个北方市场基本上是啤酒重镇，群雄鼎立，喜忧参半。喜的是，北方地区民风乐酒，酒风彪悍，需求巨大；这里有着中国最大的城市北京、中国的高消费区、中国最大最富裕的经济圈包含其中，更有着中国啤酒销量最大的省份、啤酒容量增长最快的地区就在其中，虽然总体竞争激烈，但仍有可以开发的低竞争市场：如内蒙、山西等；忧的是同行众多，竞争几近白热化。这里是国啤三巨头的核心市场、利润中心、总部基地：啤酒新贵雪花以资本开路，快速扩张，销量为王；行业大哥青岛以品牌发力，精耕细作，有效布局；皇城大腕燕京以静制动，固守基地，稳步前进。各地大小啤酒企业不下200家，其产能总和可以占据中国啤酒总销量的半壁江山，未来还有加大的趋势；虽然北方啤酒人均消费量总体较高，市场容量的自然增长空间不会很明显；市场竞争升级，获利增难。消费力强的京津地区和高端市场，不仅几大巨头激烈拼杀，外资品牌也在奋勇争先；市场运作由粗放到精细，而渠道资源不可再生，对渠道是你争我抢费用急剧攀升；各企业品牌意识增强，公关促销层出不穷，营销费用只增不减；

● 河北市场外有群雄环伺，内有好汉争霸，竞争良机稍纵即逝

1、青岛、雪花、燕京等竞品加大了对河北等北方区域的投入力度，并率先改变单一依靠经销商的销售模式，开始在部分中心市场实施深度分销等精细化营销，并取得明显的市场业绩；

2、以河北为核心的嘉禾、天牛等地方品牌利用地域品牌优势，也快速跟进新的营销模式，与大品牌抢夺已有市场，同时利用低价策略，加大了对城市郊区和农村市场的进攻；

3、青岛、燕京、雪花、英博百威等在北方地区的并购、新建厂或预计建厂（2010年青岛在石家庄藁城建厂），会直接带来竞争力度的加大和格局改变；

河北市场是典型的“县域经济”市场，中心城市不多，容量不大，县镇市场显得相对经济更为活跃。啤酒竞争在河北呈现出“两多两低”的价格洼地现象：厂家多，品牌多；价格低，利润低。“价格洼地”现象成为正规啤酒企业的“失血黑洞”，使企业处于两难境地：跟进，必将被耗尽资源，没有输血途径最终会枯竭而亡；不跟进，眼前的市场份额很快就被挤占，也会面临被市场遗忘的结局。

如何打破僵局，跳出恶性循环的怪圈，找到可持续发展的解决之道，是河北珠啤必须突破的挑战！

聚焦河北珠啤营销的核心问题，寻找突破的关键点！

卓朴团队认为，使河北珠啤没能形成有效营销的的核心问题，正是“营销角色错位”的问题！

珠江啤酒在珠三角一带属于区域强势品牌，采用的是市场“防御者”的营销模式。河北珠啤初入北方市场，习惯性地延续了珠啤在珠三角强势市场所采用的“防御者”营销模式。但河北珠啤在河北市场显然是一个进攻者挑战者，应当采取“挑战者”的营销模式。这样的营销角色错位，自然导致营销策略设置的失误，造成市场营销着力点无效，营销资源投入浪费的市场被动局面。在品牌缺乏号召力，渠道利润没有竞争力的前提下，只能被动跟随竞品耗费渠道费用和产品促销等推广资源，陷入失血黑洞。失去了销售获利的造血机能，企业越来越没有竞争资源，导致竞争局面越来越被动，就会产生市场不利局面的恶性循环。

因此，卓朴团队认为，河北珠啤必须明确自身的营销角色定位，转变为一个真正的市场挑战者的姿态，必须要有改变市场现有格局的勇气和手段，才有制胜的可能。认识到这一点容易但要做到很难，这需要一个强有力的决策者和领导者。卓朴团队很庆幸当时河北珠啤的掌门人张总正是这样一个人，其军人出生，个性强硬，做事雷厉风行，认准的事情说一不二，正是在他的带领下河北珠啤在随后的三年里取得了巨大突破。

挑战者有三种营销策略：进攻战，侧翼战，游击战。卓朴团队结合现实状况，给河北珠啤提出的营销策略建议，是采取“侧翼战”：在竞品强势的区域寻找薄弱环节集中突破。具体的营销措施建议是：

■ 放弃竞争激烈的核心城市市场，聚焦流量更大渠道封锁相对薄弱的县镇市场；

■ 放弃珠啤惯用的“大客户”经销制，渠道扁平化，由厂家直接对接具有零售终端直供和服务能力的分销商；

■ 放弃在主流产品上的价格战，聚焦主流高产品（获利高、产品力高、推广力度高），以高打低；

■ 放弃空中传播，聚焦地面推广，拉升品牌影响力，重建消费者、渠道、团队的信心。

做正确的事把事做正确。方向对了，就不怕路远。

布局2009

2009年底，当整体的策略规划方案达成共识后，啤酒的旺销季已经结束了。快消行业常说的真理就是淡季做品牌做市场，旺季做销售提销量。而在剩下短暂的几个月中，卓朴团队帮助河北珠啤积极落实各项策略工作，为2010年的爆发打基础。

核心圈布局：以石家庄为中心，覆盖周边300公里以内的区域市场，北到保定，南到河南安阳，东到山东济南，西到山西太原。

市场布局：开始了核心基地市场的建设，夯实未来竞争的根基；聚焦重点市场持续进攻；以石家庄周边重点县镇为中心开发环形市场，快速渗透；

模式布局：整合资源，采取“企业主导，客户配合”的深度分销渠道模式，强化队伍的执行力，开始队伍建设，使市场总体铺货率明显提高，市场格局开始发生有利于珠啤发展方向的扭转，有效的实现竞争力的储备；

在策略的实施过程中，团队的因素是至关重要的。在备战阶段，卓朴团队花费很大精力帮助河北珠啤重新打造营销团队，协助完善销售团队的组建和运作，完善基本动作的规范，按照深度分销的核心要求建设团队技能，以定制式培训模式言传身教。

卓朴团队和河北珠啤领导层都深知，提高营销能力是解决河北珠啤核心问题的关键，针对其销售力、品牌力、产品力不强的现状，只有通过快速提高销售团队的营销技能和执行力，才能有效实现快速地市场突破。

破局2010

争利润，抢地盘，立品牌；既争现实，也图长远

正是因为在2009年中布局成功，打下了较好的基础，因此2010年卓朴团队为河北珠啤规划了的工作重心更加聚焦，围绕一个中心，达成销量目标。通过设计竞争导向型产品结构，提高产品力；建立势能市场，增强品牌影响力；锻造营销团队，提升核心竞争力这几方面来实现目标。

卓朴团队规划的年度营销策略还是将“核心圈”区域作为河北珠啤的战略重点市场，2010年区域内销量目标为5.6万吨，占珠江啤酒北方市场总目标的80%，而“核心圈”内市场容量超过150万吨，我们的目标只占总容量的4%。

2010年的总体营销策略：“内提三力，外攻侧翼”

内提三力指提升品牌的号召力、提高产品的销售力、提高队伍的执行力。把“客户主导型”转向“企业主导型”的销售模式作为突破口。

外攻侧翼是遵循资源有限及集中战力的战争原则，选择竞品防守者强势中的弱势，集中突破，突破口选定为“城郊和县级市场”。

123市场策略：

进攻1个中心市场——石家庄，对竞品展开挤压态势，给周边市场以信心和示范效应

建设2个基地市场——邢台市区和鹿泉市区，全力实现局部第一，奠定未来基础

积极开拓3级市场——城市周边和县乡市场，实现快速增量的重要途径，完成销售目标

产品策略：“以高打低，精确定位”

传播策略：产品带品牌，公关带广告

珠江啤酒2010年的品牌传播，是开拓实现珠啤强势品牌的复兴之路，如何实现“小预算，大传播”，是卓朴团队思考传播推广策略时需要面对的挑战！

促销推广策略：双边策略（社区边、集市边两个地方大力展开）

媒体投放策略：4弃4要

弃电视，要广播（不独立投大媒体电视广告，在旺销期密集投放广播广告）

弃大牌，要小牌（大牌是大型户外，小牌指社区广告牌、护栏广告牌、公交站牌）

弃硬广，要软文（硬广指报纸和杂志广告，以新闻公关方式取代硬广）

弃常规，要差异（指终端生动化的表现形式，如果只做简单的海报张贴不如放弃）

2010年破局操作的原则：“强”和“抢”——集中战力，强劲爆发

强势营销动作，强劲品牌声音，展示大品牌气势；抢夺市场资源，抢占市场先机，传递必胜的决心；市场集中，时间集中，资源集中于一点，势必突破。

第一波：虎年春节开展了“金虎送福”2010春节公关，即一场pop风暴活动；

第二波：5月在石家庄实施了一场篮球赛主题公关活动；

第三波：5月—9月实施了100多场城市商超和县乡小型路演；

第四波：在石家庄、邢台、邯郸市场实施深度社区推广；

应对“渠道网络”的挑战：

解决热点终端资源控制少，总体铺货率低，乡镇网络开发少问题

策略：抢餐饮，压零售，占渠道；对乡镇市场渠道扁平化；

目标：抢占消费“风向标”，扩大产品见面率；由“让一个人多卖酒”改为“让多几个人都卖酒”

应对“销售模式”的挑战：

策略：变客户主导为企业主导，根据市场地位决定企业的资源投入。

目标：确立一个模式，打造一支队伍，建立一套流程，完善一批工具。

计划：3类市场，1种模式（区别在于企业资源投入的多少）

破局成功：

截至2010年10月底，完成5.7万吨，销量目标完成80.24%，同比增长52.77%；河北珠啤在石家庄、鹿泉、邢台、邯郸共2市9县设立了市级和县级办事处，实施深度分销模式。经完成了终端排摸、建立终端档案、划区定格、表格设计、制度建立等基础工作，对业务技巧、销售工具开展了培训，陆续规范了业务人员客户拜访和协助终端动销的工作。

业务队伍增加到180多人，同比增加258%；在开展深度分销的区域，以陈列、专场或保量形式掌控的终端达4204家，占到终端总数的48%；运用渠道下沉模式，在开展深度分销区域新增乡镇特约分销商50多个；

策略的完美不在于规划，在于坚持与执行，即正确的事情要重复做，简单的事情要认真做。

征战2011

2010年，河北珠啤，上下同心，迎难而上，奋勇拼搏，不辱使命，开创出一片新局面！

2011年是征战的一年，对卓朴团队提出了更高的挑战，因为要完成河北珠啤：三年成为“核心圈”内市场的首选啤酒品牌，五年成为第一啤酒阵营品牌的阶段性战略目标，快速抢占份额，扩大销量，是首要前提。

河北珠啤2011年的总销量目标为9万吨，预计增量3万吨，增长率50%，如何实现？

■ 市场变化

相邻几省的内部整合刚刚开始，一两年内尚无对外威胁的能力，河北珠啤要把握时机，迅速完成“环基地200公里”的核心圈的市场布局，形成“进可攻退可守”的环形防御圈；而河北本地市场的竞争逐渐加剧，青啤新厂落成会极大削弱珠啤落地生产的优势，几大品牌间的市场争夺战拉高竞争成本，省外市场整合完成后向外扩张是必然。

■ 2011年时间就是机会

在资本层面上是比实力，是“大鱼吃小鱼”，在营销层面上是比速度，是“快鱼吃慢鱼”。2011年面对外部市场的变化，我们的最大机会，是“时间”。我们还有通过调整产品结构、完善团队运作、加大推广力度，来实现扩大市场份额、抢占市场空间、提升品牌地位的机会；我们的最大威胁，也是“时间”。我们没有太多的时间，能抓住的，就是竞品们“内未成势，外需整合”的机会， 打一个“时间差”。

围绕营销目标，要完成2011年目标，卓朴团队要求河北珠啤须完成四大重点工作：

第一，以渠道下沉为手段，拓展县乡市场；第二以深度分销为武器，掌控渠道网络；第三，以终端动销为目标，深化促销推广；第四，以规范执行为标准，完善团队建设。实现短期上销量，长期建品牌的目的。

■ 营销总策略：三抢三强

河北珠啤必须抢时间抓速度，实现快速增量，抢占市场份额，完成战略布局；短期的拼销量抢占份额是为了与竞品抢机会，但“占领”消费者的头脑才是长期的制胜之本，尽快将珠啤品牌优势落地将成为今年的营销要点；具有战斗力的团队是实现一切目标的根本，销售团队建设和经销商队伍建设是营销工作的核心；

——抢渠道客户，强化渠道下沉：扁平化策略+直供专销；

——抢终端资源，强调终端动销：促销上多拉少推，贵在重复和坚持；

——抢受众眼球，强势地面推广，传播上扬长避短，避虚就实，集中资源，密集轰炸；

市场策略:精耕重点，复制周边

省内市场规划2种模式，一是以2市9县为重点，导入企业主导深度分销模式，市区抢终端，乡镇抢客户，以渠道扁平化为核心，再在重点市场周边复制其它市场；二是其它市场根据策略执行由客户主导上述模式，企业主管深度协助。

省外市场只有1种模式：以省会城市等中心城市为重点，由客户主导上述模式，企业经理深度协助，再在重点市场周边复制其它市场；

—— 产品策略：提升结构，以战养战

—— 持续品牌传播策略不变

产品带品牌，公关带广告的策略思路不变；通过逐年的传播建立“珠江啤酒=好产品 好品质”的品牌印象；2011年的传播执行还是遵循以地面推广为主，空中为辅；活动为主，广告为辅，体现新厂、好酒、品质保证的诉求。2010年的路演活动的成功高效执行，受到各地二批商的高度赞扬，一致要求扩大此项推广，因此本年度路演增加到120场；继续开展春节的POP风暴和社区推广活动。

2011年河北珠啤实现销量90245吨，完美达成任务目标。

就2011取得成绩来看，基于前两年的成功合作，河北珠啤公司给予了卓朴团队更加充分的信任，更好地辅助各地市场开拓和营销管理等工作，这是成功的重要保证。

经过双方两年的不懈努力，目前河北珠啤的营销团队的工作已经渐入正轨，通过营销例会等有效形式，坚持“目标导向，核定计划，分解指标，多层检查，严格督导”等管理措施，基层团队的销售管理工作开始走向规范化、制度化，整个团队呈现积极向上，朝气蓬勃的良好状态。

积势2012 构建势能

步入2012年，这是卓朴团队服务河北珠啤的第三个年头。熟悉营销咨询行业的人都知道，这种服务的持续力极为难得，一般一年结束一个项目很正常，但是卓朴团队做到了，这要感谢企业的信任，也要感谢战斗在一线卓朴营销咨询师们。卓朴团队用专业能力征服了客户，用最终的业绩证明了卓朴团队服务的价值。

正是基于2009—2011的快速增长，广东珠啤总部决定追加1亿元投入，扩建河北珠啤的生产线，建立纯生啤酒及易拉罐生产线各一条，计划在2012年5月完工。

初级营销，做事情，事倍功半；中级营销，做市场，一分耕耘一分收获；高级营销，做势能，势如破竹。

经过近2年多的密切合作，河北珠啤“内功” 基础修炼已基本完成，抢地盘占市场份额就是重中之重了，保利冲量也自然成为2012的战略指导思想。

2012年度确定的销量目标为12.5万吨，增幅达38.5%。围绕这个目标，卓朴团队认为：正确的事情延续做，2012的营销策略即延续2011成功战略，细化2012营销落地，巩固品牌已有战果，夯实品牌市场根基。升华“三抢三强”的市场策略，在2012年中强调精细化、强调规范化，强调实效性、强调执行力，针对冀外市场，实施“一地一策”精细化管理，强化策略优势，游击抢占冀外市场，对当前冀外市场管理模式进行的升级，通过对北方市场按省级或销售覆盖区域设定，进行市场开拓策略、营销策略、产品策略、管理模式等综合型区域管理，以加强公司对冀外市场渠道的管控力。

对冀内市场，采取“三地：一分为三，一地一经理”精细化管理战略，对河北重点区域进行销售目标分解，全面深度精耕市场，以快速切入市场空隙，提升管理规范化程度，打造强效团队执行力，增强市场开发、渠道拓展动力。通过3年的培养，借助营销骨干本地化的理念，北方事业部已逐步培养出一批营销骨干，借此次区域调整的契机充实团队，加强团队实力。采用“三地：一分为三”的市场细化策略，将庞大的市场区域进行全面的细分，既可以继续快速切入市场空隙，又可全面精耕乡镇市场，对全面提升珠江啤酒在河北的占有率必将产生巨大裨益。

在2012年产品策略里，大众纯生和零度清醇采取“以高打低、提高销量”的普及风暴，结合大众档产品“调整价格、提升效益”的策略，以及低档产品新清爽“控制销量、调整价格” 的产品组合拳，改变了河北啤酒市场格局。在传播上围绕产品全面展开，主推“大众纯生”，诉求品质，延续前两年成功且有效的终端推广活动，加强品牌公关，最终提升品牌知名度。

河北珠啤2012年完成销售11万吨，突破了“10万吨”中级规模的“生死线”，为更进一步的业绩拓展，奠定了坚实的市场基础。

2009年布局，2010破局，2011征战，2012积势，构建势能，三年半的合作历程，卓朴团队为啤酒行业清晰的勾勒出了一个完美而又精彩的实效营销案例。某些成功之处虽然不可复制，但是只要卓朴团队秉承“超越客户期望，创造市场销售提升的奇迹”的服务理念还在，只要“实战、实效、实用”的策略规划特色还在，专业的服务团队还在，相信奇迹就会发生在你的眼前！